山东中矿集团有限公司属招远地方大型国有资产管理公司，现有职工4700人，资产总额102亿元。自2001年运行以来，集团公司从困境中起步，经济效益年均增幅超亿元，连续十年位居地方财政贡献首位，连年跻身烟台市纳税前三强，连年名列山东省纳税百强，连续十年位居全国黄金行业经济效益第一位。
中矿集团由弱到强、由衰到兴的发展史，也是一部企业文化再造史。公司把管理的着眼点放在人的观念转变、素质的提升上，锲而不舍地追求职工价值观和行为的统一，引导职工为实现个人价值和企业目标而戮力同心，从而创造了一种从理念到制度都充盈着时代精神与中国气象的文化模式——“人本文化”。
        一、以统一的价值观念引导人
        一是构筑统一的价值观体系。为有效抵御社会不正之风对企业文化及职工观念的侵蚀，公司构建了以“增值才是发展”、“管理就是管自己”、“产品—人品”等理念组成的价值观体系。我们认为，忽视集体利益与社会利益的极端个人主义为“小私”，应当摈弃；利己、利人、利社会的思想和行为是“大私”，应当倡导；主张充分利用人的自私属性，鼓励人们“抢抓机遇，发展自己”，在为社会创造财富的同时体现自身价值。这个被凝练成为“小私为私，大私为公、利己利人利社会”的文化理念，是中矿集团人本文化的核心。
        二是增强职工对统一价值观的认同。全公司坚持开展各种形式的文化理念教育活动，通过自上而下的“布道”和“悟道”，引导职工实现思想观念和工作状态的转变，并且这种教育已经形成了长效机制。在中矿集团，从公司领导到基层管理人员，对职工倾注心血最多的是价值观念的培育，企业文化理念是干部职工每天的必修课。公司定期对中层干部、管理人员、班组长、职工骨干进行培训，将企业发展简史、文化理念、规章制度汇编成《职工手册》，并通过开展演讲比赛、知识竞赛等职工喜闻乐见的活动，多渠道传播企业文化。各副总、单位负责人亲自参加和主持车间职工班前班后会，每一次会不仅仅局限于安全和生产事项的调度安排，而且还是一堂生动的企业文化教育课。各单位还充分利用这个教育阵地，进行文化理念的学习、考试，把共同的价值观根植于每个人的心灵。
        三是抓“关键人员”，促其重塑自我。公司把那些意识不到位、经常违章违纪、有思想负担、情绪异常的人员以及新工人列为“关键人员”，采取结队帮教、跟踪管理、评选“最差职工”等综合教育手段，保证这些人的意识、行为始终处于受控状态。专门成立精神文明办公室，设两名专职督察员，在对干部职工的行为状态进行巡查督导的同时，主要任务是对“关键人员”实行跟踪教育，促其在观念上树立统一的价值观，在行为上符合企业文化的规范要求。全公司对“关键人员”实行了包帮责任制，单位负责人、管理人员、班组长坚持谈心和家访制度，用真情换真心，促进了许多后进职工的转化。
        四是注重领导干部的“非权力影响力”。公司要求管理者率先垂范，言行一致，以“求实、求善、求忠”的心态实施管理，通过内在素质及言行的影响，让职工对管理者实现从“服从”（权力作用）—“服气”（能力作用）—“佩服”（人格作用）的逐级升华。公司中层以上干部基本上放弃了全部星期天和节假日，铺下身子真抓实干。这个在企业扭亏阶段形成的“不成文”规矩一直延续至今，对全体职工产生了强烈的感召力，带动更多的职工热切地投身于工作之中。
        二、以“三大激励机制”鞭策人
“岗位责任制”、“人事动态管理”制度和“特殊事项奖惩”制度，被公司职工称为“三大激励机制”。这些机制以分配为手段，目的在于调动一切积极因素，充分挖掘每个人的最大潜能，实现企业利益和个人利益的最大化。其中，“人事动态管理”和“特殊事项奖惩”制度，最能体现公司人本文化的特色。
        人事动态管理——创造个人发展的阶梯和实现价值的平台。“今天任职不管人，明天免职被人管；今天工作不努力，明天努力找工作”的“今日歌”，是人事动态管理主旋律。从副总经理到管理人员，根据工作状态和工作效果随时撤换，不迁就，不凑付。对达不到标准化操作要求的职工，一律调到操作要求标准低的岗位或重体力岗位，直至下岗培训；对在工作标准要求低的岗位上表现好的，调整到标准要求严的岗位。动态管理强化了竞争意识和创新意识，克服了固定岗位模式下创新效能递减而懒惰效应递增的现象，“不换思想就换人”淘汰机制让每个人没有懈怠，上紧发条，敢担责任，开辟了团队活力的源泉。
        特殊事项奖惩——使职工获得与价值创造相对称的收益。公司结合每月的工作效果，对出色完成任务或为社会精神文明建设做出突出贡献者给予重奖；对完不成任务、发生重大事故及违法乱纪者给予重罚。特殊事项奖惩每月都要体现，少到几百元，多到几千元，在力度上“奖得令人眼红，罚得让人落泪”。几年来，公司管理层面全部受到了特殊事项处罚，职工层面全部受到了特殊事项奖励。特殊奖惩使干部职工加深了对企业文化内涵的领悟，起到了强大的导向和激励作用，催生出干部职工崭新的精神风貌。
        三、以“三大约束机制”塑造人
        “三大约束机制”，即“军事化管理”、“日考核、月评估”制度和“诚信档案”。
        一是推行军事化管理，培养职工的标准和规范意识。我们把军事化管理制度引入企业管理，聘请了预备役官兵对职工进行了长达五个多月的正规军事训练。此后，各单位定期进行队列会操和单兵考核，并把训练的重点放在“关键人员”身上。通过军训，职工从着装、列队、坐姿到起立、答到，日常行为已经实现了准军事化，并且这种行为上的军事化直接延伸和放大成为操作上的标准化。在军事化管理中，公司对班前班后会的形式和内容作了进一步的规范，把班前会作为观察和控制职工的岗前状态、对职工进行安全生产“热身”、促使职工迅速进入工作状态的第一关口。
        二是落实“日考核、月评估”制度，培树职工争先创优意识。在安全质量标准化建设中，我们全面推行了“8651”全方位精细化管理模式。该模式以“‘八到位’、‘六不准’、‘五积极’、‘一杜绝’20项考核标准”为基本考核内容，以《安全质量标准化处罚细则》为考核依据，通过“日考核、月评估”制度具体实施。“日考核”是由各矿区、车间采用量化考核手段，通过评价每个职工当日劳动量、劳动质量、工作状态，进行“日分配”的一种管理制度。“日考核”结果除了当日上报总经理外，还要进行“班通报”和“周公开”。在“月评估”中，各单位根据“日考核”的累积情况，月末分别产生“最佳岗位”和“最差职工”。对“最佳岗位”给予特殊奖励；对“最差职工”，除了落实帮教措施外，还要给予罚款、调整岗位、下岗培训直至解除劳动合同的处理。“日考核、月评估”制度充分调动了职工积极性，实现了真正意义上的“人人有指标，处处有监督，日日有考核，天天做分配，月月评优劣”的精细管理。
        三是建立诚信档案管理制度，培育职工诚信意识。我们建立了职工诚信档案管理制度，制定了《职工诚信行为规范》，把每个职工有据可查的诚信信息纳入诚信档案，作为对职工实施奖惩任免的重要依据。公司每年进行一次职工诚信情况社会调查，利用计算机局域网，在全公司公开披露职工诚信档案信息，强化了干部职工以诚待人、以信兴业、诚信为本、守信为荣、失信可耻的思想意识，“做文明公民，当诚信职工”成为全体职工的自觉行动。
        公司企业文化建设得到了中宣部领导的高度肯定，《光明日报》刊登了我们的具体做法与经验。当许多人仰慕我们的经济效益优势时，我们认为自己最大的优势是企业文化以及用这种企业文化打造出的高素质的团队，这正是我们的核心竞争力所在。这种在逆境中打造的企业文化，即使在企业走上行业领军位置的今天，依然引导这支团队无怨无悔地冲向更高的目标，历经风雨，百折不回！