向信息化要发展---推进企业管理信息化现场会侧记
董长虹
11月25日-26日，是平常但又特殊的日子，100多家国有大中型企业的老总们齐刷刷地聚集在联想公司新大厦，参加由国家经贸委和信息产业部联合召开的“推进企业管理信息化工作现场会”，中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国也从百忙之中抽出时间出席了会议，并做出重要讲话，政府对推进企业管理信息化的决心和力度可见一斑。
中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国在11月26日的“推进企业管理信息化现场会”指出：企业信息化建设是一场革命，是带动企业各项工作创新和升级的突破口。企业经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理手段和方式落后等问题还普遍存在，决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况没有明显改变，财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题仍相当突出。这些问题已严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。企业信息化建设走在前面的企业实践充分说明，企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。
同时，吴邦国指出，企业信息化是一项系统工程，要紧紧围绕企业改革和发展两大主题，以全面提高企业管理水平和整体竞争能力为根本目的，搞好三个“结合”。
一是企业信息化建设要与“三改一加强”相结合。企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应社会主义市场经济体制要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革。二是企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合。企业信息化是对企业信息在深度和广度上的开发利用，而数据管理不仅是企业基础管理的重要内容，也是企业信息化建设的前提条件和基础，工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。先进的硬件设备和软件程序，只是提供企业信息化的手段和工具，及时、准确、全面的信息，才是科学决策的可靠依据。三是企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合。企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程，为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。在引进和运用先进管理软件的同时，要注意从中国国情和企业的实际出发，消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。
吴邦国强调，企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行，务求实效。一要从解决企业突出问题入手。二要坚持先进适用、量力而行的原则。三要发挥企业现有的信息化人才、技术和装备的作用，并发挥有实践经验的系统集成商、管理咨询公司、顾问公司在企业信息化工作中的作用。
吴邦国在讲话中突出强调了培养造就企业信息化复合型人才的问题。他说，推进企业信息化，人才是根本。人才短缺是大多数企业普遍存在的问题。抓紧培养一大批热心于企业信息化建设，既善于经营管理、又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，是推进企业信息化建设的当务之急。
信息产业部部长吴基传表示，信息产业部将进一步加强政策法规的建设，同时企业、行业也应该在近期出台相关的测评标准、认证体系，以利于企业的信息化建设。同时，信息产业部还会从加强技术与网络建设，加大扶持中文软件的开发使用等方面支持企业的管理信息化工作，特别是从信息部门自身做起搞好管理信息化的工作。
国家经贸委副主任蒋黔贵指出，近年来，我国企业信息化发展很快，但是却很不平衡，真正做得好的并不是很多。信息化是当前改革工作的契机，促进企业经营机制的改变，抓住这个机遇，企业就有可能获得一次大发展的机会。管理信息化是最新的管理理念，企业要下大力气进行流程再造，打破信息孤岛，达到企业整个信息体统的集成统一。蒋主任同时强调，企业的信息化要注重三结合和从实际出发，切忌把信息化当作标签或是重技术轻管理。
三个典型 三场革命
据统计，目前国内90%的信息技术投资没有达到预定的目标，40%的项目已经宣告失败，这些失败的案例不仅给企业本身造成极大的浪费，也使一些想涉足管理信息化的企业望而却步。那么，问题的症结在什么地方呢？企业应该走的是一条什么样的信息化道路呢？联想、海尔、斯达这三个企业信息化的成功案例不仅验证了吴邦国副总理“企业信息化建设是一场革命”的论断，也为广大企业信息化树立了信心。
海尔：快鱼吃慢鱼 人们熟知张瑞敏“砸冰箱”的故事，而正是这个以重质量而闻名的企业领导，在新的经济形势下不断追求企业的更高发展境界，特别是在企业管理信息化中走出了一条自己的道路。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏指出，如果企业没有进行企业组织结构重组，只是在现有的基础上进行了微调，这种管理信息化不做也罢。机构重组对企业来说是痛苦的过程，但是也是必要的，是必须彻底进行的。由此，海尔在信息化的过程中总结出自己的经验：企业信息化并非仅仅是将企业信息用计算机处理，而是一个信息系统工程，将企业与市场紧紧联系在一起的信息系统工程。现在，海尔的组织模式已经过渡到市场链管理模式（这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库）。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速地传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬，不好的话，下道工序就有权向你索赔。
按照张瑞敏的理解，八十年代，企业制胜的法宝是“质量”，九十年代是企业流程重组，到了2001年，速度占有绝对优势，这种速度对企业的要求就是要达到电子商务要求的速度。企业的重组与再造就是要围绕对市场和客户的响应速度展开。曾经有这样一个故事，在欧美市场和冰柜打交道的主要是40岁左右的家庭主妇，她们提出冰柜应该浅一些，以方便物品的取放。而海尔在客户提出要求后的17个小时里就拿出了样机，试想从客户到销售人员再到设计、库房、生产等需要多少个环节，没有一个高速反映的链条流程怎能做到抓住用户？而正是这款冰箱现在在美国第二大连锁店中销售得相当不错。
海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：
具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D-研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理），3R和3T支持流程以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司，这是海尔市场链的支持流程。
联想：透明的鱼缸 作为IT公司同时也是IT产品的用户，联想对实施企业管理的必要性与重要性的认识，是在同国际大公司竞争中认清的，没有高效的基础管理和成本控制体制，公司将在竞争中不打自败。从1990年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，我国的IT企业就处于和国际巨擎正面交锋的境地。据联想集团总裁杨元庆介绍，联想在和国际厂商的同场竞技中，学习了他们先进的管理和营销技能，使得自己真正实现了市场化。1990年公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。当时那些国际厂商们材料成本比联想还要低得多，周转也快，但毛利也只有25%左右。这仗不用打就已经分出胜负了。
联想不得已而求变，可以说是置之死地而后生。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了彻底的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，供应商也要保持对联想的弹性。联想的营销理念由企业“推”变为用户“拉”。但是在观念转变的同时，如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？可以说是信息化帮了大忙。甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。“透明鱼缸”是人们津津乐道的一个联想的故事，简单地说就是实施ERP之后，各个流程的不同环节，其人、财、物的权利与运转都是透明化的，各层管理者的监管范围明确，企业内所有人员的全部活动都处于透明的环境中。对于决策者而言，企业如同一只透明的鱼缸，而这种透明大大简化了企业管理过程中的控制难度。对于联想这样一个每天都会产生出一两千笔账务的公司来说，没有一套透明、快速沟通的体制，公司业务的正常开展是无法想象的，更谈不上发展了。
斯达：顶风而上 同联想、海尔这两个起点都比较高的企业相比，黑龙江斯达造纸有限公司的信息化则是在企业面临前所未有的困难时，大胆创新，激流勇进的选择。据斯达公司总经理董鹰介绍，斯达在困境中探索出了一条以信息化带动企业发展，进而加速实现企业管理现代化的成功之路。到目前，不仅斯达公司得以长足发展，黑龙江造纸厂也扭亏为盈。传统的国有企业，包括斯达公司在内，改革之初都面临着一个很棘手的问题，就是精干企业内部的组织结构。过去也曾多次精简，但始终没有跳出精简—恢复—膨胀的怪圈，原因就在于没有一个新的技术手段作支撑，只能靠这支庞大的组织体系和人海战术来保持生产经营的正常运转。而计算机网络技术和信息技术为企业管理创新提供了有力的手段，为内部组织机构改革打下了坚实的基础。在推进企业信息化过程中，斯达公司首先创建了独具特色的“斯达管理理念”，即以数据信息为基础，以计算机网络化为手段，把握两个市场（采购，销售）、一个源泉（生产），以旬成本电算化为核心，进行两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理向超前控制的转变，不断追求高效益。
在斯达公司的生产车间里，有一个14平方米的大屏幕，各种生产数据每10分钟就会自动刷新一次，让工人们随时了解各种材料、能源的消耗情况以及生产任务的完成情况，以便时时注意控制生产成本。国际上纸张的价格虽然一降再降，但是斯达由于成本控制得好，并且产品追逐客户的最新要求，总能够找到自己的利润空间。
从“要我”到“我要”
据不完全统计，我国上网的企业只占所有企业的20%-30%，全部实现CAD、OA、MIS系统的企业不足10%，作为企业电子商务最核心的ERP系统，目前实现的企业仅占2.9%。这从记者现场了解的情况大致差不多。许多老总都表示，在听了先进企业的做法以后，普遍的感觉就是差距和压力都比较大，同时更充分地认识到企业信息化是企业生存和发展的必由之路。
山西大同煤矿集团副总经理孙忠义告诉记者，信息化是煤矿扭亏脱困的重要环节。目前大同煤矿的信息化工作仅是雏形，比如财务管理已经初步形成管理网络，对于物资采购也实现了信息化的管理。但是比起联想还有很大的差距。联想财务软件对于采购过程的管理，对产业链的管理等等都是大同煤矿应该学习的。老企业脱困比较难，但是脱困的空间比较大，也就是说降低成本的空间比较大。降低成本将是大同煤矿今后信息化的工作重点。
鄂尔多斯羊绒集团副总裁、高级会计师张银容介绍说，鄂尔多斯搞了一个智能化的办公系统，但仅处于一种硬件的建设，比如对销售中心、工贸，已经做了一些物流方面的电脑联网，还有就是物流方面库房的管理。下一步工作就是要进行企业的流程再造，通过它来推进企业信息化的发展。张总感觉鄂尔多斯还是在过去传统的管理方面加入入计算机网络，和企业信息化管理还有一定的差距。要进行信息化管理，首先要进行流程再造。只有对企业生产流程格局来一个重新定位，然后再辅之以企业流程信息化。
北京同仁堂集团公司高级会计师师建桥告诉记者，目前同仁堂各个分公司在信息化软硬件的投入有1000万元左右，但是大部分还都局限在财务管理上，并且彼此信息沟通不畅，形成了一个个信息孤岛。通过这次现场经验学习，明白了业务流程与组织重组在发挥信息化功效方面的重要性。但同时，中药又有自己自身的特点，如何借鉴先进的管理信息化经验来发展中药企业，还是一个值得好好研究的话题。
信息化是企业堵住经营管理漏洞、提高核心竞争力的武器，而只有企业自觉地拿起用好这个武器，从“一把手”开始推行全面的信息化管理，打破传统部门利益分割，才能保证企业信息化的成功，这恐怕也是经贸委、信息产业部用心良苦地把100多家大中型企业的老总们请来开现场会的原因，我们期待着他们能够以榜样为激励，以差距为鞭策，切实做好管理信息化工作，以提高企业在市场中的竞争力。
中国计算机用户
